Risker och fallgropar vid Partnering (samverkansentreprenad)

Publicerat:19 oktober, 2020
Den här artikeln utgår från att läsaren är införstådd med vad partnering eller samverkansentreprenad innebär, att det är ett vedertaget koncept för att driva byggprojekt och som anses passa särskilt väl eller till och med krävas för att genomföra de allra mest komplicerade byggprojekten. Eftersom modellen förutsätter löpande räkning finns också åtskilliga exempel på misslyckanden. Jag kommer nedan beskriva några av de mest typiska fallgroparna.

På 00-talet var det inte helt ovanligt att beställare kastade sig in i partneringprojekt i den fasta förvissningen att inget ont kunde hända eftersom allt byggde på samförstånd med entreprenören och att man i någon mening blev ”kompisar”. Det var då heller inte helt ovanligt att man tog alltför lättvindigt på tråkiga frågor som vem som hade det egentliga projekteringsansvaret och liknande, vilket den vänskapliga atmosfären kan sägas också ha inbjudit till med därpå följande kraschlandning. Den typen av kamikazeprojekt som för all del många gånger gick bra, är numera i princip ett minne blott. I nästan alla exempel jag sett på senare år, utöver alla de jag medverkat i själv, har man som regel tydliga ramar och kontrakt som anger vem som gör vad och vem som bär ansvar i skilda frågor. Sannolikt har Byggherrarnas mallkontrakt från 2018 hjälpt till med den utvecklingen. Det är inte minst viktigt med ordning och reda med juridiken eftersom partnering vanligen utgår från en betydligt tidigare upphandling än gängse där entreprenören får ett stort utredningsansvar och där beställaren normalt inte gjort någon fackmässig undersökning av den fastighet som berörs och ofta bara påbörjat programhandlingsskedet. Det är också en tydlig riskfaktor i den här typen av projekt, att entreprenören i tidiga skeden inte fullt ut förstår vidden av den utredningsskyldighet han tagit på sig, till exempel för geotekniken med därav följande felsteg i projekteringen. Felsteg som inte sällan uppenbaras under produktionen och som en erfaren beställare borde ha säkerställt bättre så att man stod på en mer stadig grund före produktionsstart.

En annan problematik är om beställaren är alltför lite närvarande under projekterings- och kalkylfasen och inte tillsatt tillräckligt med egna resurser och därmed inte blir den styrande kravställaren som egentligen avses, liksom att man inte sätter tydliga projektspecifika mål. Entreprenören har svårt att gissa vilka prioriteringar beställaren ytterst har, i konkurrens till exempel mellan låg investeringskostnad och låga driftkostnader över tid, och det är lätt att parterna missförstår varandra. Ej heller sker den erfarenhets- och kunskapsöverföring som avsetts och redan där har man förlorat något väsentligt. En vanlig riskfaktor som inte sällan ger upphov till konflikter, är att entreprenörens kalkyl i fas 1 inte är tillräckligt genomarbetad och detaljerad eller att beställarens verkliga behov inte fullt ut inarbetats i kalkylen. Det kan förekomma att det är beställaren som har för bråttom att gå in i produktion och att man gör alltför optimistiska antaganden om att det man inte hann utreda eller projektera färdigt eller kalkylera för i fas 1 löser sig under produktionen i fas 2.

Ytterligare en problematik är om projektets nyckelpersoner av olika skäl behöver bytas ut under entreprenaden, kanske flera gånger till och med. Något som riskerar ge upphov till kunskapstapp, energiförluster och merkostnader. Ett annat ibland förekommande problem är när entreprenören inte inkluderar viktiga installationsentreprenörer i projektets samverkan utan handlar upp dessa till fasta priser. Beställaren tenderar i sådana fall att inte få ut så mycket som avsetts av den samverkan för att löpande tackla problem som uppstår, alltmedan installatörerna ser sig föranledda att gå i sedvanligt skyttegravskrig mot generalentreprenören om ÄTA-hantering och tidsförlängning. Dvs. sådant man på grund av projektets sårbarhet för störningar man från början avsåg i möjligaste mån eliminera. I den här riskinventeringen bortser jag från den typen av konfliktdrivande ersättningsmodeller som branta direktverkande ekonomiska incitament (bonus och bot relaterad till under eller överskridande av riktkostnad) och till och med takpriser som alltjämt förekommer ibland och är ett kapitel för sig.

Risken för beställaren är, förutom att han inte får det färdiga byggobjekt han egentligen ville ha och behöver, främst att ersättningsmodellens löpande räkning blir en dyrbar historia. Finns inga risker för entreprenören då? Jo det gör det, förutom risken att få en missnöjd kund och dålig referens. Entreprenören har normalt ansvar för att avhjälpa fel på egen bekostnad och har i de flesta fall heller inte rätt att få betalt för kostnader för stillestånd som orsakats av s.k. force majeurehinder. Förseningsviten förekommer också. En rörig och obeslutsam beställare i händerna på en stark brukare medför en irrationell produktion som alldeles oavsett full täckning för produktionens självkostnader snabbt kan erodera vinsten. Men det förekommer också att entreprenören förbiser den verifieringsskyldighet för självkostnader som ersättningsmodellen ändå bygger på och ställd inför sådana krav vid slutregleringen inte har ordning på sina böcker.

I slutänden handlar det om dialog och kontinuerlig närvaro från båda parternas nyckelpersoner under hela projektets gång. En närvaro som är avsedd att bygga förtroende där man hjälps åt och inte motarbetar varandra i ödmjuk respekt för att det är svårt att bygga och att negativa överraskningar alltid kan förekomma, t.ex. vad gäller markförhållandena eller stommens hållfasthet vid ombyggnad. Genom att ha fyra ögon istället för två på den typen av frågor tenderar effekterna av problem dock att lindras, vilket också är en av många förklaringar till den stora popularitet som samverkansentreprenader fått i Sverige det senaste decenniet lite drygt.

 

John Hane, advokat och delägare på Foyen Advokatfirma
john.hane@foyen.se