Partnering inom entreprenad – när, hur och varför?

Publicerat:7 juni, 2016

Under de senaste tio – tolv åren har det blivit alltmer vanligt förekommande att byggherrar genomför sina byggprojekt på löpande räkning med olika incitament och med olika regler om samverkan mellan byggherre, entreprenör och övriga aktörer i byggprojektet. Lite slarvigt talas om att ca 40 procent av alla lite större byggprojekt både inom hus och anläggning genomförs på detta sätt. Jag skall i den här artikeln så kortfattat som möjligt beskriva vad detta är för någonting, vad det finns för fördelar med det och även nackdelar.

Traditionellt handlas byggprojekt upp till fast pris i konkurrens där ett antal anbudsgivare under tidspress kalkylerar på omfattningen med ledning av ett mycket stort antal handlingar som beställaren genom sina konsulter projekterat fram. Handlingar som också de ofta tagits fram under tidspress av tekniska konsulter som prisat in sig till låga timarvoden på ramavtal. De standardavtal som gäller för byggprojekt i Sverige, AB 04 och ABT 06, bygger på att beställaren har strikt ansvar för samtliga uppgifter som lämnats i förfrågningsunderlaget samt att förfrågningsunderlaget skall vara upprättat enligt vad som brukar kallas god sed – dvs. varje uppgift skall vara placerad på rätt plats så att anbudsgivande entreprenörer inte skall behöva leta efter dem. Följaktligen finns också regler som ger entreprenören rätt att i olika avseenden tolka ofullständigheter och motstridigheter i förfrågningsunderlaget till sin fördel. Det talas om lägsta kostnadens princip som innebär att ett antal arbeten som beställaren avsett skall ingå i entreprenaden, förvisso måste utföras av entreprenören men till extra ersättning som ett s.k. ÄTA-arbete. Inte för inte talar branschen om ÄTA-kriget som en naturlig konsekvens av dåliga handlingar. På senare år har mängden installationer i vanlig husbyggnad (kontor, sjukhus m.m.) ökat betydligt och bidragit till en ökad komplexitet. Samtidigt har branschen lärt sig att det vid offentlig upphandling (som svarar för ca 70 procent av marknaden) inte fungerar för anbudsgivare att reservera sig mot oklarheter i förfrågningsunderlaget. En klok anbudsgivare har istället (vad då?) att tiga om brister och otydligheter i handlingarna och vässa vapnen inför ÄTA-kriget, vilket följaktligen eskalerat något i Sverige på senare år. Det finns mycket forskning som påvisar ett klart samband mellan ÄTA-krig och kvalitetsbrister i slutprodukten. En slutprodukt beställaren skall leva med under åtskilliga decennier. Det finns också många typer av projekt där beställaren helt enkelt inte har råd att hamna i skyttegravskrig mot entreprenören med den påverkan på deltider och sluttider det normalt för med sig. Projekt där tidhållning är avgörande för omläggning av angränsande järnvägstrafik på tillfälliga broanordningar m.m.

ÄTA-kriget är förenklat en följd av att beställaren konkurrensutsätter sitt förfrågningsunderlag till fast pris fastän förfrågningsunderlaget och hela byggprojektet innehåller ett antal osäkra förutsättningar som gör att det inte lämpar sig för fast pris.

Partnering är vare sig någon upphandlingsform eller entreprenadform utan kan sägas vara ett strukturerat sätt att samverka mot gemensamma mål som fastställs tidigt i projektet. Mål som ytterst är beställarens övergripande projektmål men som i någon mening blir gemensamma genom att konkretiseras och prioriteras och som löpande följs upp och utvärderas, inte sällan mot särskild bonus. Man kan säga att parterna ”gräver ned stridsyxan” och börjar bete sig lojalt mot varandra och projektet istället för att maximera sitt egenintresse. En avgörande förutsättning för att det skall fungera är en ersättningsmodell där entreprenören tillförsäkras en ”lagom” vinst.

I länder som England och USA finns av regeringen framtagna mallkontrakt för partnering i byggprojekt och mallar för när dessa skall användas. Följaktligen finns också en samsyn i branschen om vad partnering är och när det är lämpligt att använda. I Sverige har vi inte någon sådan samsyn utan modellen spretar en hel del. Det finns två huvudspår dock. Det ena är en modell för utökad samverkan som från början utvecklats för anläggningsbranschen inom FIA (förnyelse inom anläggningssektorn) från början av 2000-talet och som på senare år övertagits av Trafikverket själva. Det andra är branschorganisationen Byggherrarna som genomfört mycket utbildning av branschen och utgått från ett av dem framtaget mallkontrakt för partnering i tidiga skeden (early contractor involvement) som man indirekt hämtat inspiration till från Danmark och NCC. Ett mallkontrakt som över tid utvecklats av många praktiskt verksamma jurister till en fungerande helhet.

Utgångspunkten är att beställaren handlar upp en entreprenör på ett kontrakt som är indelat i en projekterings- och kalkylfas och en produktionsfas. Under projekterings- och kalkylfasen görs en vidare projektering (normalt från program till systemhandling) i samråd mellan parterna, parallellt med att man också i samråd tar fram en detaljkalkyl över projektets självkostnader och i den inkluderar strategiskt viktiga underentreprenörer för installationer och stomme, som också handlas upp i samråd. Om och när beställaren godkänner entreprenörens kalkyl och den kvalitet den svarar mot, görs en beställning av produktionen. Först då blir beställaren bunden till kontraktet och kan inte längre ångra sig. I beställningsskrivelsen fastställer man sluttiden, spikar kalkylen (rubriceras vanligen riktkostnad) och låser fast entreprenörens procentpåslag för vinst och centraladministration som offererats i anbudet, till ett fast arvode beräknat i procent på riktkostnaden. Samtidigt förtecknar man de tekniska handlingar som tagits fram under projekteringsfasen som bilaga till beställningen, vilket därmed ramar in omfattningen. Under produktionen sker fortsatta samråd om mer centrala inköp och vägval i färdigprojekteringen, men också löpande uppföljning av kalkyl, slutkostnadsprognos och andra för projektet uppställa mål. Modellen kräver en mycket högre närvaro och kontroll från beställarens sida än i vanliga projekt och förutsätter en kunnig och aktiv beställare som bollplank till entreprenören och där parterna i någon mening gemensamt formar slutprodukten genom att inleda samarbete mycket tidigare än vid traditionell upphandling.

För att sammanfatta. Vissa typer av byggprojekt lämpar sig inte för att handlas upp till fast pris på grund av osäkerhetsfaktorer av tekniskt slag eller att förutsättningarna av andra skäl bedöms behöva ändras löpande under produktionen, t.ex. ett kontorshus som uppförs samtidigt som förhandlingar pågår med ett antal lokalhyresgäster om utformningen av deras respektive lokaler. Partnering är ett sätt för beställaren att balansera den risk som normalt följer av att köpa byggprojekt på löpande räkning. Det åstadkommer man genom ersättningsmodeller som kombinerar fasta arvoden och löpande räkning som skall ge drivkrafter för att skapa en bra slutprodukt. Men också genom en hög grad av närvaro i projektet från beställaren och samverkansregler ägnade åt att skapa strukturer för kunskapsöverföring mellan olika organisationer inblandade i projektet för slutproduktens bästa. Det förutsätter också normalt att de ersättnings- och samverkansregler som gäller mellan beställare och entreprenör, också förs vidare till inblandade underentreprenör. Med detta sagt, partnering passar inte för alla byggprojekt. Det som låter sig kalkyleras på säkert sätt i färdiga system eller bygghandlingar är normalt bättre för beställaren att handla upp till fast pris i konkurrens, med risken för ineffektivt arbete och dåliga upphandlingar placerad helt hos entreprenören. Det passar heller inte för beställarorganisationer som av olika skäl inte kan eller vill engagera sig mer än vanligt i byggprojektet utan lämnar entreprenören åt sitt öde i alla viktiga beslut som skall fattas löpande.

Men framför allt kräver det attitydförändringar hos de människor som driver byggprojekt, både hos beställare och entreprenörer för att i högre grad se till projektets bästa och lojalt samverka för det. Det är få som börjat arbeta med partnering som inte trivs med det och det råder ingen tvekan om att arbetssättet har en viktig funktion att fylla i en byggprocess fylld av svåra utmaningar.
___________________________________

John Hane, advokat