Om konsten att välja rätt konsulter och problem med budgetöverskridanden

Om man bläddrar i gamla handböcker från 1960-talet om då gällande förutsättningar för att utföra arkitekt- och ingenjörstjänster och tolkningen av urmodern till ABK 09, ABK 66, kan man bl.a. fritt citerat läsa ungefär följande:

”Om jag någon enstaka gång får den synnerligen delikata frågan från min kund vad ett uppdrag på ett ungefär kommer kosta, måste den hanteras med största möjliga diplomati och omdöme.” Eller;

”Det ligger normalt inte i beställarens intresse att alltför hårt rama in omfattningen av ett konsultuppdrag.”

Det kan lugnt konstateras att förtroendet mellan parterna i ett konsultuppdrag var större på den tiden. Tänkvärt är också att den allenarådande upphandlingsformen i åtskilliga decennier var uppdrag preciserat i samråd och att det var först med ABK 96 som upphandlingsformen uppdrag preciserat i förfrågningsunderlag infördes, eller uppdrag preciserat i konkurrens som det kallades då. Vad som är mindre känt är att den förändringen jämfört med föregående utgåvor av ABK motiverades av att Sverige blivit medlem i EU och därmed tvingats följa dess formella regler för hur det allmänna gör sina inköp och som följd av det infört lagen om offentlig upphandling (”LOU”). Uppdrag preciserat i samråd bedömdes inte gå att förena med LOU.

I en samrådsupphandling ankommer det på konsulten att innan uppdraget i övrigt påbörjas, i samråd med beställaren precisera uppdragets omfattning och (vid projektering främst) kvalitetsnivån för det färdiga byggobjektet. Det ankommer också på konsulten att i samråd med beställaren precisera form och detaljeringsgrad för redovisning av uppdraget. I förordet till ABK har även tydliggjorts vikten av att konsulten och beställaren har en samstämmig uppfattning om uppdragets syfte, omfattning och kvalitetsnivå, liksom att det på grund av konsultuppdragets karaktär av förtroendeuppdrag ställs särskilda krav på att avtalet är tydligt i fråga om vad som ingår i uppdraget, dess förutsättningar och formerna i övrigt för genomförandet av uppdraget. Först därefter ska konsulten lägga fram en budget baserat på en samstämmighet till exempel om antalet möten, mötestider, antalet deltagare vid dessa från konsultens organisation, antalet ritningsleveranser och formatet för dessa m.m.

Inom samhällsbyggnad köps de flesta konsulttjänster för projektering och byggprojektledning efter avrop på ramavtal, även om undantag finns. Det finns ett enligt min mening utbrett missförstånd som utgår från att ramavtalet är upphandling preciserat i förfrågningsunderlag och att det enskilda avropet som sker under detta därför inte behöver eller kan preciseras av konsulten på det sätt jag nu beskrivit. Jag har svårt att förstå den synpunkten. Följden blir i praktiken att många konsulter tar fram budgetar på oklara förutsättningar och att parternas förväntningar på uppdragets omfattning är på olika nivåer, helt enkelt för att det inte tydliggjorts. Det förekommer också att konsulter får en given budget att hålla sig inom eller läser beställarens förväntan så att man sätter en ”glädjekalkyl” i hopp om att det kommer ordna sig längre fram. En budget är för all del inte bindande på annat sätt än att den måste vara fackmässig och grunda sig i då kända förutsättningar.

Min bild är i vart fall att en god andel av de budgetöverskridanden som närmast regelmässigt sker, förklaras av just bristande kommunikation och tydliggörande av vad budgeten avser vid avropstillfället.

En annan problematik är tekniska konsulters timarvoden. Timarvoden som i olika former normalt konkurrensutsätts vid upphandlingen och pressas nedåt av just konkurrenssituationen och den tävling det ofrånkomligen medför. Tillspetsat kan sägas att vi har en situation på grund av länge eftersatt underhåll av vår infrastruktur och kraftig migration till städerna att vi behöver bygga om hela Sverige. Samtidigt är bristen på kompetenta tekniska konsulter större än någonsin efter stora pensionsavgångar för 40-talisterna och dålig återväxt egentligen sedan dess. Man kan tycka att höga timarvoden borde premieras av köparna för att locka de mest erfarna och kunniga personerna. Istället trycks timarvoden ned för dem som driver infrastrukturprojekt för miljardbelopp till nivåer som motsvarar en PT:s timarvode. Inget ont i personliga tränare, men någonting skaver i den prisjämförelsen.

LOU medger entydigt att upphandlande myndigheter i sina upphandlingar får värdera kompetens och erfarenhet hos ett konsultföretags projektorganisation så länge det är fråga om personer som är tillsatta för att utföra uppdraget, dvs vanligen nyckelpersonerna. Den frågan var tidigare i någon liten grad kontroversiell men är helt klarlagd med de EU-direktiv som antogs 2014 och som medfört att en tredje generations LOU (och LUF) infördes från den 1 januari 2017. Erfarenhetsmässigt görs också nästan alla konsultupphandlingar så att man inte bara tittar på timarvoden utan också utvärderar några nyckelpersoners kompetens och kanske en genomförandeplan, enligt mer eller mindre sofistikerade utvärderingsmodeller.

Ett problem som inte sällan förekommer är att den typen av modeller är halvt amatörmässigt utformade. Och antingen öppnar för mer godtyckliga bedömningar (fri prövningsrätt) än vad LOU medger, eller rätt tillämpade inte medger att någon åtskillnad görs mellan anbudsgivarna med följd att lägst timarvode ändå vinner. Ett timarvode som konsultföretaget ställda inför leverans inte är lika nöjda med och som inte direkt gynnar kvaliteten eller lojaliteten mot kunden i det uppdrag som sedan ska utföras. Ett annat problem är att timarvodena tenderar att viktas ganska högt. En viktning på 40 – 50 procent är inte ovanlig. Ytterligare ett problem är att s.k golvpriser (dvs förbud att gå under en viss nivå) uttryckligen förbjudits i senare tids rättspraxis.

Följande generella råd kan ges till offentliga byggherreorganisationer för hur en utvärderingsmodell bör kunna utformas.

• Vikta timarvoden men inte högre än 10 – 15 procent, dvs ungefär på samma nivå som e-arvodet brukar viktas till vid upphandling av samverkansentreprenader på löpande räkning.
• Bedöm en handfull utvalda nyckelpersoner ur en projektorganisation som verkligen bedöms spela roll för kvaliteten i tjänstens utförande.
• Infordra och bedöm en genomförandeplan eller liknande där konsulten får beskriva hur tjänsten kommer utföras efter avrop, hur man säkerställer tidhållning och kvalitet i handlingsleveranser och följsamhet mot budget m.m.
• Beskriv relativt utförligt i text vad som bedöms ge mervärde i en genomförandeplan och hos utvalda nyckelpersoner.
• Se till att utvärdera kompetensen och erfarenheten hos nyckelpersonerna i första hand genom objektivt konstaterbara fakta som framgår av beskrivande text i anbud om varför en viss person valts och i CV.
• Använd för all del referenstagning och vid större uppdrag även intervjuer, men mer för att provtrycka det som redan står i anbudet och i mindre grad som självständigt bedömningskriterium.

Man får aldrig en andra chans att göra ett första intryck brukar det heta. Men hur relevant ett fast handslag och stadig blick egentligen är för kommande leveranser av avancerade teknikkonsulttjänster, kan sättas ifråga.

John Hane, advokat och delägare på Foyen Advokatfirma
john.hane@foyen.se

Artikeln är även publicerad i SBR Nyhetsbrev nr. 11, 2020